A finales de octubre Bremer fue convocado a Washington y por primera vez vio cómo sus iniciativas eran sometidas a un cuidadoso escrutinio. El mensaje que se le transmitió fue que su plan no iba a funcionar y que fuese pensando en poner fin a la ocupación lo antes posible. La fecha que empezó a barajarse fue la del 30 de junio de 2004.
En Bagdad, los asesores de Bremer también habían empezado a pensar que su plan de transición no funcionaría. Bremer había escogido a jóvenes ambiciosos y entusiastas al comienzo de su carrera, que se lo deberían todo a él. Estos jóvenes, que conocían poco el país, habían decido jugar a la ingeniería social. Si en tiempos de Saddam la minoría sunní había oprimido a los shiíes y a los kurdos, ellos reforzarían a esos grupos, sin darse cuenta de que en época de Saddam las divisiones sectarias entre shiíes y sunníes habían contado menos que la común identidad iraquí. Sin darse cuenta, estos jóvenes aprendices de brujo habían introducido en Iraq el mismo tipo de políticas sectarias que tanto daño han hecho en Líbano.
Bremer acabó por rendirse ante la evidencia. El 10 de noviembre informó a Washington de que había que reajustar el calendario. Se redactaría una Constitución provisional e inmediatamente después cesaría la ocupación.
A mediados de noviembre, Bremer se reunió con los miembros del Consejo y les expuso el nuevo plan. La idea de la redacción de una Constitución provisional y de que las tropas norteamericanas permanecieran en el país tras la transferencia de soberanía no suscitó ningún problema. Los problemas vinieron cuando se discutió sobre la constitución del gobierno provisional y el método complejo para elegir a los participantes en los comités electorales de provincia. Los miembros del Consejo no querían perder el control ni del uno ni de los otros. Tras muchas deliberaciones, Bremer tuvo que torcerles el brazo para que acabaran aceptando su propuesta para la constitución del gobierno y de los comités electorales.
El acuerdo voló en pedazos cuando al-Sistani dijo que el sistema previsto no garantizaba que la Asamblea legislativa fuera realmente representativa del pueblo. La única manera de asegurar que la Asamblea representase al pueblo era mediante la celebración de elecciones. Irónicamente un líder religioso shií le daba lecciones de democracia a un político norteamericano.
Blackwill decidió entonces que había que recurrir a las Naciones Unidas. Lo capital ahora era mantener la fecha del 30 de junio para la transmisión de la soberanía al pueblo iraquí. El resto podía esperar. La persona escogida para ponerse al frente del equipo de Naciones Unidas fue el ex-Ministro de AAEE argelino Lakhdar Brahimi. Brahimi cumplió con lo esperado y ofreció a EEUU una vía decorosa de salida. Reconoció que sería imposible celebrar elecciones antes del 30 de junio y logró que al-Sistani aceptase que no habría elecciones antes de esa fecha.
Para elegir a los miembros del gobierno provisional, Brahimi hubiera querido organizar una mesa redonda que reuniese a los principales responsables iraquíes o, en su defecto, una conferencia nacional. Los miembros del Consejo de gobierno se opusieron porque entendían que ellos eran los candidatos naturales a cualquier gobierno interino que se formase. Bremer se opuso, porque dejar fuera a los miembros del Consejo de gobierno equivaldría a reconocer que la APC había fracasado. Blackwill, por su parte, quería que EEUU pudiera mantener un derecho de veto sobre los miembros del gobierno provisional. No invades un país para nombrar luego un gobierno interino trufado de miembros anti-norteamericanos.
Lo que distingue a los diplomáticos inteligentes de los que no lo son, es que los primeros saben ser flexibles y saben que una mala decisión realista y factible vale más que una decisión perfecta e impracticable. Brahimi propuso la única salida posible: él designaría a los miembros del gobierno interino, previas consultas a los responsables iraquíes y a la APC.
Otra cuestión que se planteaba era la redacción de la nueva Constitución provisional,- luego denominada Ley administrativa de transición-, para antes del 28 de febrero. La APC se la encargó a dos exiliados con formación jurídica, Faysal Istrabadi y Salem Chalabi. Finalmente la APC había comprendido que había que dejar a los iraquíes a sus anchas y simplemente intervenir cuando hubiera el riesgo de derrapajes.
El proyecto de Istrabadi y Chalabi evitó tocar algunos de los temas más sensibles: el papel del Islam, el estatuto de la región autónoma kurda y los derechos de las mujeres. La segunda de las cuestiones era la más complicada. Washington no quería fomentar un federalismo étnico en Iraq. Pero Bremer, sobre el terreno, había entendido que los kurdos, que ya habían probado las mieles de la autonomía no aprobarían una Constitución que al menos no reconociese una zona kurda y les otorgase algunos poderes de autogobierno. Según Chandrasekaran, esta fue la iniciativa más positiva de las adoptadas por Bremer que, por una vez, supo ver la conveniencia de adoptar una decisión pragmática, ajustada a las condiciones sobre el terreno y no dominada por la ideología.
La cuestión del papel del Islam también logró esquivarse gracias a un juego inteligente. El Islam no sería más que una fuente legislativa, pero ninguna ley podría oponerse a sus principios. En cuanto a los derechos de las mujeres, la solución de compromiso fue decepcionante. Simplemente se estableció que la nueva ley electoral velaría para que las mujeres no constituyeran menos del 25% de la asamblea legislativa.
El 1 de junio de 2004 Brahimi dio a conocer la lista de gobierno que había elaborado después de haber consultado a centenares de iraquíes académicos, magistrados, líderes religiosos, políticos y, evidentemente, a los norteamericanos. Brahimi escogió un gobierno de tecnócratas antes de que políticos, estimando que los tecnócratas serían más capaces de poner el país a funcionar y que no utilizarían su posición para favorecer a unos partidos sobre otros.
Inmediatamente comenzó el torpedeo. Bremer y Blackwill querían meter a los miembros del Consejo de gobierno que, por muy incompetentes que fueran, al menos eran incompetentes conocidos. Los miembros del Consejo de gobierno, evidentemente, se pusieron a pedir carteras y a exigir que hubiera más políticos en el gobierno. Al final los norteamericanos y los miembros del Consejo de gobierno tuvieron el gobierno que deseaban.
En la presentación del nuevo gobierno, Brahimi puso a mal tiempo buena cara y dijo que el gobierno era “eficaz y capaz”. Entre bastidores reconocería haberse sentido utilizado por los norteamericanos y dijo que se había desaprovechado una oportunidad magnífica, algo que los norteamericanos no habían dejado de hacer desde la invasión del país
Me he limitado a resaltar lo que Chandrasekaran narra sobre el proceso político, pero el libro incluye mucho más. Sus descripciones sobre la vida irreal en la zona verde, un pedazo de EEUU aislado de Iraq, desde la que se dirigía el país, son impagables. También tiene un gran ojo para la descripción de personajes. Otro punto del libro que merece la pena leer con atención son todas las corruptelas que se organizaron entorno a la ocupación.
Como siempre que leo un libro de estas características, me gusta tratar de extraer algunas lecciones. En este caso las lecciones serían:
1.- La importancia de una buena planificación antes de emprender una acción de tanta envergadura. Es importante que los planes siempre prevean los peores escenarios. Como dicen los anglosajones, “shit happens”. En el caso de Iraq, los decisores se las prometían tan felices que no dejaron que ninguna consideración negativa entrase en sus deliberaciones. El resultado fue que los participantes desarrollaron una visión de túnel y una actitud de impermeabilidad ante cualquier dato negativo que viniera a poner en cuestión sus planes.
2.- La importancia de los expertos. Muchos de los errores hubieran podido evitarse si se hubiera consultado a los expertos en Oriente Medio, que se concentraban sobre todo en el Departamento de Estado.
3.- La necesidad de cooperación entre todas las instancias que tienen competencias sobre un asunto. Mucho de lo que salió mal en la invasión y ocupación de Iraq puede achacarse a la rivalidad entre las agencias, muy especialmente entre el Pentágono y el Departamento de Estado. Esta rivalidad impidió que la información fluyese adecuadamente y que el Pentagono pudiera beneficiarse de la mayor experiencia que el Departamento tenía sobre Iraq y Oriente Medio.
4.- La relación entre la capital y sus enviados fuera. La capital tiene una visión de conjunto de la que el enviado carece y es quien debería establecer las líneas directrices de cualquier estrategia. El enviado, por su parte, está sobre el terreno y es quien mejor sabe lo que está sucediendo. Cuanto más poder des al enviado, mayores son los riesgos de que abuse de su poder y comprometa la política de la capital. A ello se añade que siempre existe el peligro del síndrome de Estocolmo y de que las informaciones del enviado estén teñidas por éste. Pero quitarle todo poder al enviado y hasta poner en cuestión sus informes, es como estar en un rally y prescindir del copiloto que maneja el GPS. No existe una solución fácil a este dilema. A lo más que se puede aspirar es a encontrar una proporción de control desde la capital y libertad de acción del enviado, que funcione. En el caso de Bremer, era evidente que Washington hubiera debido atarle muchísimo más corto de lo que lo hizo.
5.- Los riesgos de la ideología. En abstracto las ideas son como el papel, que todo lo aguanta. Es en su aplicación práctica donde se demuestra si son realistas o no, pero para entonces el mal ya está hecho. En las universidades deberían darse cursos de cinismo y autoironía. Eso nos salvaría de muchos errores.
6.- Un correlato de la ideología es la ingeniería social, la idea de que con un par de medidas iluminadas puedes modificar una sociedad. La ingeniería social, y más cuando se aplica a otras sociedades, parte de dos premisas equivocadas: 1) Que las sociedades son mecanismos simples y que si aprietas el boton A, inevitablemente obtendrás el resultado B. Puede que a veces ocurra así, pero lo más probable es que en el camino jodas C; 2) Que eres un tío muy listo, que sabes lo que la sociedad necesita y sabes cómo dárselo. Un ejemplo: al querer revertir la situación de sometimiento en la que kurdos y shiíes habían estado durante el régimen de Saddam, los EEUU introdujeron en el país un tipo deletéreo de política sectaria que no existía y que generó problemas aún mayores que los que habían querido resolver en un primer momento.
7.- Nunca te olvides del peso de la Historia y de las tradiciones.
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