La guerra silenciosa y los desafíos para los analistas de Inteligencia

Inteligencia es la resultante del análisis de la información y de los datos primarios a través de los métodos, los procesos y los procedimientos adecuados.

La información y los datos en bruto no son Inteligencia por sí mismos.

La información y los datos primarios han de ser procesados -es decir, analizados, en profundidad y con detalle- y contextualizados correctamente para ser considerados Inteligencia y, así, tener valor para sus consumidores, es decir, los tomadores de decisiones dentro de los gobiernos y de las Instituciones Militares.

Compartir una “pepita de oro” de información o de datos, de forma aislada, sin analizar rigurosamente y sin contextualizar, con los líderes de las organizaciones es el mejor camino para que se adopten planes de acción desastrosos.

Durante los años de la conducción de las operaciones de la II Guerra Mundial, Winston Churchill mostró un apetito insaciable -como en tantos otros aspectos de su vida- por el consumo de datos y de información primaria, como si ello le ayudara a tener una visión más concreta, detallada y completa de las amenazas y de las misiones en curso.

Finalmente, los equipos de Churchill consiguieron educarle para que leyera y para que consumiera los informes y los análisis de Inteligencia, en vez de invertir su valioso tiempo en estudiar, él mismo, la información y los datos en bruto recogidos por la Inteligencia del Reino Unido.

La Inteligencia, de nuevo, como el producto resultante del procesamiento y del análisis de la información y de los datos en bruto, puede ser Descriptiva, Explicativa, Evaluativa o Estimativa.

Por ejemplo, en Estados Unidos (EE. UU.), el corazón de su matriz de Inteligencia es de carácter estimativo, de ahí el hecho de que el producto central de sus procesos de análisis de Inteligencia sean las estimaciones nacionales de Inteligencia –National Intelligence Estimates o NIEs, en inglés-.

Hoy se sabe que el NIE sobre la posibilidad de que Saddam Hussein tuviera armas de destrucción masiva –Weapons of Mass Destruction (WMD), en inglés-, ya fueran bien químicas o biológicas, que, aparentemente, produjo la Central Intelligence Agency (CIA) de EE. UU., en octubre de 2002, nueve meses antes de la invasión de Irak, que EE. UU. lideró, no fue, realmente, como se pensó inicialmente, un producto de la CIA.

Aquel documento, que empujó la decisión del gobierno de EE. UU. de invadir Irak para derrocar a su presidente, Saddam Hussein, había sido elaborado, en realidad, por un grupo de personas, situadas en el Pentágono, muy cercanas y fieles al secretario de Defensa del presidente George W. Bush, Donald Rumsfeld, y, todas ellas, convencidas de las bondades de una política exterior estadounidense dirigida por el concepto del cambio de régimen –regime change, en inglés-.

Esa estimación sobre las WMD, que, según aquel documento, desarrollaba y almacenaba Saddam Hussein en Irak, hizo un daño inmenso a la credibilidad de la comunidad de Inteligencia estadounidense y al proceso profesional del análisis de Inteligencia.

En esa ocasión tan crítica, la Inteligencia fue politizada para servir a la agenda de aquellos políticos e ideólogos que necesitaban que la Inteligencia estuviera subordinada y justificara sus decisiones ya tomadas y no, que éstas surgieran de un proceso de análisis de Inteligencia de los datos y de la información disponibles.

Tres son los desafíos para el análisis de Inteligencia en el momento presente y en el inmediato futuro y, por lo tanto, las reformas, derivadas de estos, que son necesarias para reorientar profesionalmente el desempeño de los analistas de las comunidades de Inteligencia en el mundo.

El primer reto tiene que ver con la inundación de Inteligencia, debida al ingente volumen de terabytes de datos y de información que la tecnología permite recoger en la actualidad con la sola utilización, por ejemplo, de las disciplinas OSINT –Open-Source Intelligence o Inteligencia procedente de fuentes abiertas- y SIGINT –Signals Intelligence o Inteligencia procedente de señales y de sistemas electrónicos- dentro de la matriz de Inteligencia.

El siguiente desafío es el de la multiplicación de consumidores de los productos de las comunidades de Inteligencia, en un número nunca conocido.

Por último, y, en paralelo a lo anterior, existe el envite de hacer frente al crecimiento exponencial de las demandas de los líderes políticos a los que las comunidades de Inteligencia deben su dependencia jerárquica.

Estos desafíos están obligando a modificar el perfil profesional de los analistas de Inteligencia del futuro, que deberán dejar de ser recolectores de información y de datos para convertirse en cazadores o en descubridores de información y de datos.

Los reclutadores de analistas de Inteligencia del futuro, en paralelo a esta transformación profesional, deberán cambiar el perfil de los candidatos más deseados y buscados.

Anteriormente, los candidatos a analistas de Inteligencia solían ser individuos con un conocimiento profundo y muy preciso de lenguas extranjeras o de regiones específicas del mundo, de las que, eventualmente, se convertían en auténticos especialistas.

Ahora, los candidatos a analistas de Inteligencia deben tener competencias y mucha soltura para trabajar con inteligencia artificial (IA) o, por citar otro ejemplo, con medios de programación altamente sofisticados.

Los responsables de recursos humanos de las organizaciones de Inteligencia tienen que abrazar un cambio de paradigma radical y transformativo en lo que hace al perfilado, la recluta, el entrenamiento, el diseño de las rutinas de trabajo y la expectativa sobre la producción de los candidatos a analistas de Inteligencia del futuro.

Los perfiles de los individuos que encajen con todos estos requerimientos serán cada vez más difíciles de encontrar.

La recluta, por tanto, y su posterior entrenamiento serán claves en el éxito de esta tarea de cubrir las dotaciones de las estructuras de análisis de Inteligencia con los perfiles más deseados.

La gestión y el liderazgo de este nuevo tipo de analistas serán más retadores.

Las prácticas de trabajo pasarán de que los analistas de Inteligencia sepan integrarse en un equipo como especialistas en profundidad de un solo asunto a ser individuos de una madurez intelectual excepcional que les permita trabajar junto a muchos otros colegas, igual o superiormente dotados, en torno a problemas altamente complejos y de múltiples derivadas.

Por último, la producción de los análisis de Inteligencia estará sometida a un estrés enorme debido al incremento del número de sus clientes, a las demandas de éstos y a sus expectativas sobre los retos planteados.

Indudablemente, se trata de una transformación disruptiva, como sucede en tantos otros campos de la actividad profesional y de los negocios en el momento presente.

El espacio de desarrollo profesional se estrecha para todos, pero, a la vez, se agranda para los mejores, también, en el ámbito del análisis de Inteligencia.