El principio de Peter

El principio de Peter

Publicado por el feb19,2016

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Decía Laurence J. Peter (allá por 1969) que en una organización jerárquica todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia. Argumentaba que cuando un individuo realiza bien su trabajo es ascendido a un puesto de mayor responsabilidad. Si en ese puesto también es competente, el empleado  volverá a ser promocionado y esto ocurrirá sucesivamente hasta que llegue a un puesto para el que no es válido donde permanecerá con su incompetencia, pues ya no volverá a ser premiado con un ascenso.

A primera vista, esta situación parecería propia de la época de nuestros padres o de la función pública, donde los empleados tienden a permanecer en la misma compañía durante toda su vida laboral. Aunque hoy la movilidad horizontal de los profesionales es mucho mayor, en muchas organizaciones este nocivo principio se da más de lo deseable.

Así, empleados que en su día fueron brillantes y aportaron valor en sus organizaciones, siguiendo el principio de Peter llegan con salarios altos a puestos inadecuados, por lo que son eliminados sin piedad a través de procesos de ERE o en despidos individuales, como los galgos viejos que aparecen colgados en los olivos cuando sus desaprensivos dueños deciden que ya no son apropiados para la caza.

Las compañías no quieren tener gente estancada, que haciendo cada día, cada mes, cada año, más de lo mismo, acabe perdiendo la motivación dentro de su zona de confort. Aplican en mayor o menor medida políticas de “up or out”, o lo que es lo mismo, “o eres tan bueno como para ascender o no nos vales”. Pero de esta forma están abrazando el principio de incompetencia de Peter, a la vez que desechan profesionales expertos en su materia, que  no tienen mayor ambición que cumplir eficientemente con el trabajo que les apasiona.

¿Por qué ascender a jefe de proyecto a un magnífico programador que no muestra apetito por el liderazgo? Porque ni empleadores ni clientes están dispuestos a pagar más por un programador muy senior que por uno joven y brioso aunque inexperto. Es más, se cuestiona la capacidad de programar eficiente e inteligentemente cuando el hombre o la mujer lucen canas y arrugas en la cara.

Entonces ¿cómo retribuir la seniority en estos puestos técnicos? Mi propuesta es incentivar la dedicación adicional de estos especialistas senior a tareas en las que su experiencia aporte un alto valor a la compañía. Hay muchas posibilidades: impartir formación, realizar coaching a los más jóvenes, definir procedimientos para mejorar la eficiencia, asesorar en industrialización, implantar herramientas de compartición de conocimiento… Estos trabajos les proporcionarían la remuneración diferencial respecto a los junior que los clientes no quieren asumir, a la vez que les mantendrían motivados en la asignación de nuevas responsabilidades.

Pero claro, esto requiere un esfuerzo en la gestión de recursos humanos y planificación de carreras que también cuesta dinero; y muy pocas empresas conceden a la gestión del talento la importancia que merece.

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