Banca, Reputación y Riesgos Reputacionales: Banco Santander toma el liderazgo

Banca, Reputación y Riesgos Reputacionales: Banco Santander toma el liderazgo

Publicado por el 20/02/2018

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“Reputación y generación de valor en el siglo XXI” (LIBRO) por Jorge Cachinero en libros.com

Esta semana se ha sabido que, el pasado 13 de febrero, Santander, la primera entidad financiera española por el valor de sus activos, ha decidido crear una nueva comisión ligada al consejo sobre banca responsable, sostenibilidad y cultura.

En un momento en el que los modelos de negocio viven un proceso de transformación acelerada, la confianza y la reputación se han convertido en sus activos más valiosos y preciados.

Específicamente, en el sector financiero, éstas se construyen, en palabras de un líder del sector financiero estadounidense, a través del tiempo, con el cuidado y con la paciencia de un orfebre ya que “(e)verything we do is built on trust. It doesn’t happen with one transaction, in one day on the job or in a quarter. It’s earned relationship by relationship”.

Efectivamente, la confianza está en los orígenes del capitalismo moderno y es la argamasa que mantiene cohesionadas a las sociedades abiertas.

La confianza se gana todos los días en la relación con quienes se hacen negocios y transacciones, con quienes son parte interesada en éstas, con quienes las regulan y las fiscalizan y con quienes las observan.

La confianza ganada es la reputación en los ojos de los grupos de interés de los modelos de negocio del siglo XXI.

Sólo en los Estados Unidos (EE.UU.), durante los años de La Gran Recesión, el sector bancario tuvo que pagar más de $200 billions en concepto de multas o de acuerdos extra judiciales para dejar atrás el legado o el riesgo legal de prácticas de todo tipo que, en el fondo, cuestionaban el principio sacrosanto de la confianza sobre el que debería pivotar cualquier actividad económica y, sobre todo, el sector financiero.

Esa no parece ser la forma más eficiente, por no hacer juicios de otro tipo, de construir y de gestionar los modelos de negocio financieros.

Santander, con decisiones como la anunciada, transita decididamente, como lo están haciendo otros muchos grandes bancos españoles, el camino para reconquistar y para reforzar su licencia social para operar en los mercados.

Este camino, como poco, exige:

Participar de forma pro-activa en el debate público sobre cómo se han hecho las cosas durante estos últimos años y cómo deberían hacerse en el futuro, sin caer en la tentación de enterrar la cabeza en la arena;

Aceptar una regulación inevitable, como está sucediendo en los últimos años;

Revisar productos, servicios, modelos de negocio y prácticas profesionales;

Integrar las lecciones aprendidas e incorporarlas a las estructuras, a los procesos y a los procedimientos de las organizaciones y no caer en el autismo social;

Atraer liderazgo de comportamiento irreprochable, como hemos visto que ya se hace en los bancos, de forma ejemplar; y

Solucionar las quejas legítimas de reguladores, de consumidores, de clientes y de la sociedad con respeto y asumiendo responsabilidades individuales y colectivas que estén a la par con los hechos cuestionados.

La alternativa, es decir, la condena social, no sólo no es deseable, sino que no es una alternativa. La carga de la prueba ante el tribunal de la opinión pública recae sobre el acusado.

La anatomía de los riesgos reputacionales no financieros del sector financiero se muestra en la falta de control y de supervisión de las autoridades, en la debilidad de la transparencia a la hora de asumir dichos riesgos, en las políticas equivocadas de incentivos dentro de las organizaciones o en la ausencia de la cultura correcta o en la formación adecuada sobre ésta.

Por todo esto, es crítico, como ahora anuncia Santander, que los máximos órganos de la gobernanza de las instituciones financieras tomen en sus manos la responsabilidad de supervisar la gestión de los activos que garantizan la sostenibilidad de sus modelos de negocio en el largo plazo y que, dentro de esa gestión directiva de excelencia, se incluya, también, la de los riesgos reputacionales y la de la medición del impacto financiero que la ocurrencia de éstos pueden tener en sus cuentas de resultados.

Este modelo de gestión -nuevo, transformador y adaptado a los cambios profundos que se han producido en el entorno de los negocios a comienzos del siglo XXI- debe poder evaluar el valor financiero de estos intangibles tan decisivos y del retorno de la inversión (ROI) para el accionista de todos aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones -relaciones con clientes, sostenibilidad, gobernanza, incluyendo la cíber-gobernanza, publicidad, formación, capital humano, relaciones con los inversores, relaciones con el regulador y muchas otras-, más allá de los financieros, operativos o comerciales, que no han contado, hasta ahora, con el mismo grado de precisión financiera.

Es necesario ir más allá de las generalidades a la hora de calcular el efecto positivo sobre el rendimiento de los negocios de todos los elementos intangibles que son parte consustancial a los nuevos modelos de negocio del siglo XXI.

Es imperativo hacer aflorar el auténtico valor financiero de los “hidden ROIs” de todos y de cada uno de los proyectos tradicionalmente considerados como intangibles dentro de las organizaciones y sobre los que, constantemente, se toman decisiones de incrementar, de reducir o de suprimir los recursos a ellos asignados sobre la base, las más de las veces, de prejuicios personales, intuiciones poco fundadas y ningún criterio financiero.

Sin duda, el territorio de la gestión de los intangibles, en general, de la reputación y de los riesgos reputacionales, en particular, y de los procesos no financieros u operativos de los bancos está necesitado con urgencia de pasar de los cuentos a las cuentas.

Los riesgos no financieros de los bancos se han convertido, sin ningún género de dudas, en la principal preocupación de sus máximos responsables.

Dado el rastro largo, profundo y extenso de riesgos materializados, los líderes de las instituciones financieras están legítimamente preocupados por los riesgos no financieros de sus negocios, es decir, por aquellos riesgos relacionados con el entorno regulador en el cual compiten sus organizaciones, por las conductas de los trabajadores de sus corporaciones -muy especialmente, de sus más altos directivos-, por el cumplimiento de la legislaciones vigentes en los mercados en los que operan éstas y de los códigos internos de sus propias organizaciones -de forma destacada, por los riesgos asociados al blanqueo, por acción u omisión, de dinero- y por la pérdida de reputación de las compañías que dirigen.

Cinco son los cambios que los líderes responsables de las instituciones financieras deben hacer posibles dentro de sus organizaciones para transformarlas en modelos de negocio de creación de valor compartido y, con ello, reforzarlas para ser competitivas y sostenibles en el largo plazo.

En primer lugar, las culturas corporativas deben ser, dependiendo del caso, reforzadas o cambiadas, a través del entrenamiento de los empleados, de la aplicación efectiva de las reglas internas y, sobre todo, de ligar la compensación de las personas con sus comportamientos y no, con sus palabras: en definitiva, pasar del talk the talk al walk the walk.

A continuación, las organizaciones deben revisar sus estructuras internas de gobernanza para, por un parte, crear los comités pertinentes en los consejos y en los organigramas de la alta dirección, como ahora anuncia Santander, y para, por otra parte, agrupar las responsabilidades sobre riesgos no financieros, regulación y reputación, de tal forma que no haya coartadas burocráticas o políticas para la necesaria rendición de cuentas.

En tercer lugar, los procesos y los procedimientos de evaluación del “apetito al riesgo” deben ser extendidos a la gestión de los riesgos no financieros, de los riesgos reputacionales y de los riesgos relacionados con el regulador. No puede existir un desequilibrio interno en las organizaciones sobre los riesgos aceptables en la gestión del negocio, por un lado, y en la gestión de los riesgos no financieros, por otro.

Como en tantos otros dilemas corporativos, la calidad del liderazgo -ya sea en los consejos como a nivel ejecutivo- es central a la gestión virtuosa de los riesgos. Los líderes del s. XXI deben incrementar su conocimiento y su experiencia sobre la gestión de riesgos, sobre la gestión de la reputación, sobre la relación con el regulador, sobre cumplimiento – específicamente, sobre cumplimiento regulatorio- y, por último, sobre comportamientos.

Finalmente, deben revisarse los modelos de negocio y sus ofertas comerciales y hay que tener el coraje, cuando sea pertinente, para ser capaz de abandonar mercados o líneas de negocio de riesgo inaceptable y para simplificar las estructuras legales de las compañías.

Vivimos en la “Era de la Híper-transparencia”. Los bancos no tienen a dónde correr, ni dónde esconderse. Santander marca el camino.

 

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El blog de @Jorge_Cachinero © DIARIO ABC, S.L. 2018

Liderazgo. Relaciones Gubernamentales y Diplomacia Corporativa. Reputación. En un mundo Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo. Director Ejecutivo del Senior Management Program, Profesor y Alumnus de IE Business School @IEbusiness. Miembro del Consejo Científico del Real Instituto Elcano @rielcano. Lo que no se lee. Lo que no se oye Más sobre «El blog de @Jorge_Cachinero»

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