Visión. Transformación. Liderazgo. (y III)

Visión. Transformación. Liderazgo. (y III)

Publicado por el 19/10/2017

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“Reputación y generación de valor en el siglo XXI” (LIBRO) por Jorge Cachinero en libros.com

El liderazgo de calidad e íntegro es, probablemente, uno de los recursos más escasos de los modelos de negocio del siglo XXI y, por ello, uno de los más demandados.

A pesar de la dimensión y de la profundidad de la transformación tecnológica asociada a la cuarta revolución industrial en marcha, las personas son los verdaderos agentes del cambio en el mundo empresarial.

En palabras de Kentaro Tomaya, actualmente profesor asociado de University of Michigan y cofundador, en 2005, de Microsoft Research India, “the more technology we have at our disposal, the more we need human skills”.

De hecho, los dos roles más importantes que pueden desempeñar los líderes de los modelos de negocio del siglo XXI son los de actuar como campeones del cambio dentro de sus organizaciones y como promotores de las actitudes positivas y alejadas de la toxicidad en los comportamientos que son necesarias para cumplir los objetivos marcados en un entorno de transformación tan acelerado.

Es cierto, sin embargo, que, dentro de las organizaciones, se suelen proyectar hacia los líderes corporativos y hacia los líderes financieros expectativas que sobrepasan lo realista, dada la naturaleza falible del ser humano, líder o no.

Durante años, Debora Ancona, Thomas W. Malone, Wanda J. Olikowski y Peter M. Senge trabajaron en el MIT Leadership Centre sobre una hipótesis más alejada al mito del líder todopoderoso y los resultados de dicha investigación la resumieron en su “In Praise of the Incomplete Leader”, Harvard Business Review (February, 2007).

Para Ancona et alia, a ese modelo de líder más humano y menos mitológico lo denominan “Distributed Leadership” y le asignan cuatro capacidades que destacan sobre todas las demás: sensemakingrelatingvisioning, e inventing.

El sensemaking es la capacidad que permite a los líderes entender el contexto en el que una organización y sus colaboradores operan en el mercado. Esta capacidad ayuda a hacer sentido del mundo en el que se vive y a dibujar un mapa mental de la situación dentro de éste en cada momento, de forma continua, sobre la base de la información a la que se está expuesto y que se consume, las experiencias personales, las conversaciones, las discusiones y las interacciones con otros y el análisis y el procesamiento individual que se hacen de todo lo anterior.

El relating es la habilidad de los líderes que les permite construir relaciones profesionales de confianza mutua dentro de las organizaciones propias y fuera de ellas -particularmente, en la actual Era de la Connectividad-, y que empuja a los líderes a preguntar -con la intención de escuchar y entender-, a persuadir -explicando sus puntos de vista-, y a conectar -con el fin de cubrir las lagunas del conocimiento de cada uno-.

El visioning es la capacidad de los líderes de crear una visión atractiva del futuro del modelo de negocio para que sus grupos de interés sean capaces de imaginar cómo será, en términos prácticos, su desarrollo, cuál es el rol que todos y cada uno de ellos están llamados a desempeñar para alcanzarlo y cuáles son sus beneficios una vez conseguido.

Por último, el inventing hace referencia a la habilidad de los líderes para trasladar al terreno de la ejecución maneras de alcanzar la visión formulada mediante la movilización necesaria de esfuerzos y de recursos para que, por un lado, los modelos de negocio pasen del mundo abstracto de las ideas al mundo concreto de la puesta en marcha de planes y de proyectos y para que, por otro lado, las personas encuentren formas innovadoras de trabajar juntos y en equipo.

Según Ancona et al., las dos primeras de estas capacidades –sensemaking y relating– están orientadas a motivar y a sostener el cambio permanente dentro de las organizaciones y las dos últimas –visioning e inventing– buscan asegurarse el que las organizaciones pasen a la acción.

En definitiva, la propuesta de Ancona y sus colegas de que los líderes de los modelos de negocio del siglo XXI acepten, en primer término, sus propias carencias como seres humanos como trampolín para proyectar, después, hacia las organizaciones que lideran su visión del futuro y su energía de transformación encaja perfectamente con la tesis de que el liderazgo necesario para las corporaciones y para las instituciones financieras del siglo XXI ha de ser humilde, conectado e inclusivo.

Humilde porque el ser humano, a medida que se acelera el desarrollo tecnológico y el del conocimiento, es más ignorante, cada día, en términos relativos y los líderes del siglo XXI ya no podrán ser, ni aparentar ser, omniscientes.

Conectado porque los líderes humildes del siglo XXI contarán con un estado mental que les empujará a buscar, a conocer, a relacionarse y a estar conectados con el caudal de talento que se encuentra más allá de los límites de las organizaciones de las que son responsables para crear un ecosistema permanente de conexión, física o virtual, con todos aquellos de los que puedan enriquecerse permanentemente.

Inclusivo porque los líderes del siglo XXI saben que la sostenibilidad en el largo plazo de los modelos de negocio que dirigen depende de la creación de valor compartido para todos sus stakeholders. Los modelos de negocio de mayor retorno para la inversión son aquellos que cuentan con líderes cuyos colaboradores destacan en ellos su personalidad íntegra, responsable, compasiva y ética.

 

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El blog de @Jorge_Cachinero © DIARIO ABC, S.L. 2017

Liderazgo. Relaciones Gubernamentales y Diplomacia Corporativa. Reputación. En un mundo Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo. Director Ejecutivo del Senior Management Program, Profesor y Alumnus de IE Business School @IEbusiness. Miembro del Consejo Científico del Real Instituto Elcano @rielcano. Lo que no se lee. Lo que no se oye Más sobre «El blog de @Jorge_Cachinero»

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