La gestión virtuosa de los Riesgos Reputacionales

La gestión virtuosa de los Riesgos Reputacionales

Publicado por el 21/01/2017

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“Reputación y generación de valor en el siglo XXI” (LIBRO) por Jorge Cachinero en libros.com


Los riesgos no financieros de las compañías y, especialmente, de los bancos se han convertido en la principal preocupación de sus máximos responsables.


La secuencia de ocurrencias de este tipo de riesgos en organizaciones a lo largo de los últimos diez años ha terminado por poner en alerta a los consejos y a las altas direcciones de las sociedades.


Por citar las ocurrencias más llamativas, se podría recordar los ya clásicos casos de la desaparición del mercado de la eléctrica tejana Enron -cuyo Chief Executive Officer (CEO), Jeffrey, “Jeff”, Skilling sigue, por cierto, cumpliendo condena de 24 años y 4 meses en prisión, sin que ninguno de los últimos tres presidentes de los Estados Unidos (EE.UU.) haya aceptado concederle el perdón presidencial– o de la centenaria firma de servicios profesionales Arthur Andersen.


O, también, y más recientemente, se podría llamar la atención del impacto masivo y multimillonario sobre las cuentas de resultados de grandes corporaciones multinacionales -BP, General Motors, Toyota o Volkswagen- de multas, sanciones, acuerdos extrajudiciales y compensaciones a consumidores y afectados, en general, de ocurrencias no previstas, mal gestionadas o, simplemente, sobre las que se pretendía engañar a reguladores o a clientes.


Y, por supuesto, no puede dejar de mencionarse en este contexto el recurso, muy extendido en los últimos años, de los bancos más grandes del mundo -HSBC, UBS, Credit Suisse, Standard Chatered, ABN Amro o Barclays- de dejar atrás el legado de sus malas prácticas bancarias contra sus clientes mediante acuerdos extrajudiciales, que, en algunos casos, han superado los seis trimestres de beneficios de ejercicios anteriores y que, de hecho, se han convertido en un proceso similar al de la compra de la tarjeta de líbrese Vd. de la cárcel del juego del Monopoly.


Dado este rastro largo, profundo y extenso de riesgos materializados, los líderes de las organizaciones corporativas y financieras están legítimamente preocupados por los riesgos no financieros de sus negocios, es decir, por aquellos riesgos relacionados con el entorno regulador de las industrias en las que compiten sus organizaciones, por las conductas de los trabajadores de sus corporaciones -muy especialmente, de sus más altos directivos-, por el cumplimiento de la legislaciones vigentes en los mercados en los que operan éstas y de los códigos internos de sus propias organizaciones -de forma destacada, con los riesgos asociados al blanqueo, por acción u omisión, de dinero- y por la pérdida de reputación de las compañías que dirigen.


Cinco son los cambios que los líderes responsables de corporaciones e instituciones financieras deben hacer posibles dentro de sus organizaciones para transformarlas en modelos de negocio de creación de valor compartido y, con ello, reforzarlas para ser competitivas y sostenibles en el largo plazo.


En primer lugar, las culturas corporativas deben ser, dependiendo del caso, reforzadas o cambiadas, a través del entrenamiento de los empleados, de la aplicación efectiva de las reglas internas y, sobre todo, de ligar la compensación de las personas con sus comportamientos y no, con sus palabras: en definitiva, el pasar del talk the talk al walk the walk, como se suele expresar en el mundo corporativo anglosajón.


A continuación, las organizaciones deben revisar sus estructuras internas de gobernanza para, por un parte, crear los comités pertinentes en los consejos y en los organigramas de la alta dirección y para, por otra parte, agrupar las responsabilidades sobre riesgos no financieros, regulación y reputación, de tal forma que no haya coartadas burocráticas o políticas para la necesaria rendición de cuentas.


En tercer lugar, los procesos y los procedimientos de evaluación del “apetito al riesgo” deben ser extendidos a la gestión de los riesgos no financieros, de los riesgos reputacionales y de los riesgos relacionados con el Regulador. No puede existir un desequilibrio interno en las organizaciones sobre los riesgos aceptables en la gestión del negocio, por un lado, y en la gestión de los riesgos no financieros, por otro.


Como en tantos otros dilemas corporativos, la calidad del liderazgo -ya sea en el Consejo como a nivel ejecutivo- es central a la gestión virtuosa de los riesgos. Los líderes del s. XXI deben incrementar su conocimiento y su experiencia sobre la gestión de riesgos, sobre la gestión de la reputación, sobre la relación con el Regulador, sobre cumplimiento – específicamente, sobre cumplimiento regulatorio- y, por último, sobre comportamientos.


Finalmente, deben revisarse los modelos de negocio y sus ofertas comerciales y hay que tener el coraje, cuando sea pertinente, para ser capaz de abandonar mercados o líneas de negocio de riesgo inaceptable y para simplificar las estructuras legales de las compañías.


Vivimos en la “Era de la Híper-transparencia”. Las empresas y los bancos no tienen a dónde correr, ni dónde esconderse.


Pretender sostener modelos de negocio sobre las supuestas sofisticación y complejidad legales de las estructuras de las organizaciones y de sus operaciones financieras y contables es una apuesta suicida. El recuerdo del destino que aguardaba a Jeff Skilling no debería abandonar nunca a los directivos del s. XXI.

 

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El blog de @Jorge_Cachinero © DIARIO ABC, S.L. 2017

Estrategia. Liderazgo. Transformación. Reputación y Diplomacia Corporativa. En un mundo Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo. Director Ejecutivo del Senior Management Program y Profesor de @IEbusiness y Miembro del Consejo Científico del @rielcano. Lo que no se lee. Lo que no se oye.Más sobre «El blog de @Jorge_Cachinero»

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