Los tres efectos halo de los riesgos reputacionales

Los tres efectos halo de los riesgos reputacionales

Publicado por el 22/10/2016

Compartir

“Reputación y generación de valor en el siglo XXI” (LIBRO) por Jorge Cachinero en libros.com 

Los riesgos reputacionales, hoy en día, ocupan los puestos más destacados en la lista de las preocupaciones de los máximos líderes de las corporaciones, de las instituciones financieras y de los consejos de administración de todas ellas.

No es un capricho, no es una moda pasajera del management, no es una casualidad.

El riesgo reputacional ha cobrado naturaleza estratégica en las agendas de los dueños de las compañías y de las instituciones financieras porque, por una parte, afecta a sus dos activos más importantes-reputación y marca corporativa- y porque, por otra parte, son riesgos de características transversales, afectan a toda la organización y de ellos depende el éxito o el fracaso de los modelos de negocio en el siglo XXI.

Innumerable informes y encuestas publicados regularmente por aseguradoras, por reaseguradoras y por firmas de business advisory son testamento de este fenómeno y de la responsabilidad que lleva aparejada.

En el Global Risk Management Survey 2015 de AON, por ejemplo, la compañía mundial líder de gestión de riesgos, aseguramiento y de corretaje de reaseguramiento, se recogen las opiniones de directivos de casi 1.500 organizaciones de todo tipo y tamaño en el mundo, en una serie histórica que se remonta a 2007.

Desde que esta investigación comenzó a realizarse bianualmente, los resultados de este último estudio colocan, por primera vez, a los riesgos asociados al daño de la reputación y de la marca corporativa de las organizaciones empresas y de las instituciones financieras en primer lugar de todos los demás riesgos consideradas por éstas.

Merece ser destacado, también, que los riesgos reputacionales de origen cibernético entran en un lugar destacado entre los diez que más atención absorben a los ejecutivos de todo el mundo.

Parece incuestionable que la ocurrencia de riesgos reputacionales que condujeron a la desaparición de compañías como la energética Enron o su propia firma de auditoría, la centenaria firma Arthur Andersen, o que han supuesto un coste multimillonario para los accionistas de BP o para los de muchos bancos del mundo, ha ayudado durante los últimos años a que dueños y gestores, por igual, se hicieran conscientes de la importancia estratégica que tiene para los modelos de negocio el proteger y el engrandecer su reputación y su marca corporativa.

El miedo, sin duda, es un sentimiento primario que ayuda a acelerar el proceso de aprendizaje de los seres humanos, aunque sólo sea por una necesidad de autoprotección o por un puro instinto de supervivencia.

Bienvenido sea el resultado, independiente del movilizador que provoca el cambio de los comportamientos.

Dicho esto, conviene reflexionar sobre el alcance y la aureola que los riesgos reputacionales tienen sobre aquellas organizaciones, que, al no experimentarlos directamente, puedan desarrollar la ilusión de creerse a salvo de riesgos reputacionales de terceros.

Ilusión vana porque los riesgos reputacionales tienen tres efectos halo que conviene destacar ya que, últimamente, están salpicando a organizaciones que no se encontraban en el ground zero de su ocurrencia, pero, sí, lo suficientemente cerca, voluntaria o involuntariamente, como para que el impacto de su estallido les afectara, en su onda expansiva, como víctimas colaterales.

El primer efecto halo es el que surge de la pertenencia a la misma industria.

El hundimiento en 2013 de una factoría de fabricación de productos textiles, situada en un edificio de Rana Plaza, en la ciudad de Savar, al noroeste de Dhaka, la capital de Bangladesh, que abastecía a muchas de las compañías más importantes del mundo de este sector, y que acarreó la muerte de más de 1.000 de los operarios que allí trabajaban, puso inmediatamente bajo los focos de la atención de sus grupos de interés no sólo a todas aquellas compañías que se abastecían de esos talleres, sino, también, a aquellas que no los utilizaban.

Ante dicha catástrofe, la reacción colectiva de toda la industria fue un reflejo virtuoso. Muy singularmente, de aquellas compañías que no pretendieron evadirse de aquella situación con la excusa de no suministrarse de dichos talleres.

No se obtiene ventaja competitiva sobre el aprovechamiento de la ocurrencia de riesgos reputacionales a los competidores. Intentarlo puede ser desastroso para la reputación de aquellas compañías que quieran sacar partido de esas situaciones.

El segundo efecto halo es el que se extiende a lo largo de la cadena de suministro de un modelo de negocio.

Recientemente se ha hecho público que las demandas judiciales presentadas en los Estados Unidos contra Volkswagen (VW) por los riesgos reputacionales en los que ésta incurrió al, aparentemente, engañar a los reguladores sobre los niveles de emisiones de algunos modelos de su marca, se extienden ya a Bosch, el proveedor de VW, “partícipe activo en una conspiración masiva para defraudar durante una década a los consumidores estadounidenses”, según los abogados de la parte actora, dado que ésta suministró, presuntamente, a VW el software necesario en dicho fraude bajo las especificaciones de su cliente.

Los riesgos reputacionales a lo largo de la cadena de suministro de un modelo de negocio, ya sea aguas arriba o aguas abajo de la misma, son riesgos reputacionales intrínsecos de las compañías y éstas tienen la obligación de evitar su ocurrencia.

Por último, existe un efecto halo de los riesgos reputacionales asociado a la reputación de la nación de origen de una compañía o institución financiera, o de sus accionistas mayoritarios.

Durante los peores años de La Gran Recesión hemos sido testigos de compañías que han hecho un sobreesfuerzo, legítimo, por otra parte, para evitar dañar a su Unique Selling Proposition (USP) al asociarla inconvenientemente a naciones que no han gozado de la mejor de las reputaciones posibles durante ese período.

Los riesgos reputacionales exigen de la máxima atención de consejos y de directivos.

Es urgente identificarlos, es necesario clasificarlos -por probabilidad de ocurrencia y por impacto en los negocios-, hay que evaluar su impacto financiero en el rendimiento de las organizaciones -y ya existen herramientas para hacerlo- y deben ser prevenidos de la única forma posible que es modificando los modelos de negocio y cambiando la composición de los portafolios de productos y de servicios.

Compartir

ABC.es

El blog de @Jorge_Cachinero © DIARIO ABC, S.L. 2016

Estrategia. Liderazgo. Transformación. Reputación y Diplomacia Corporativa. En un mundo Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo. Director Ejecutivo del Senior Management Program y Profesor de @IEbusiness y Miembro del Consejo Científico del @rielcano. Lo que no se lee. Lo que no se oye.Más sobre «El blog de @Jorge_Cachinero»

Categorías
Etiquetas
Categorías